פרופ’ דוד דרי מציע הסתכלות ייחודית על הגדרת המנהיגות: התואר “מנהיגות” אינו מתאר אדם, תכונה של אדם או תפקיד שהוא או היא ממלאים; הוא מתאר מעשים. פרופסור דרי מביא את הסיפור הבא להמחשת הרעיון.

מי הוא צדיק?

הסופר חיים באר סיפר ששאל פעם את הרב אריה לוין, רבם של אסירי המחתרות בתקופת המנדט הבריטי, אם הרב נמנה על ל”ו צדיקים. תשובתו של הרב לוין הפתיעה: “אני מקווה שלפעמים”. מה שמגדיר את צדיקותו של אדם אינו מי שהוא או התפקיד שהוא ממלא, אלא מעשיו; צדיק הוא לכל היותר “צדיק לשעה”, לפעמים, בשעה שהיא או הוא עושים מעשה צדיקות.

על פי דרי המנהיגות כצדיקות מופיעות מעת לעת בהתנהגות האדם.

אציג במאמר הקצר הבא את המושג מנהיגות ייעוצית. על פי המיתוס הרווח בעולם הניהול המושג הזה הוא למעשה אוקסימורון- מנהיגות של יועץ? על מה הוא בכלל אחראי?

האמירה הזו מוצאת ביטוי חוזר ונשנה במפגשי עם הלקוחות על כן אפתח באבחנה בין מנהיגות ייעוצית לבין מנהיגות ניהולית.

הגדרות המנהיגות מזווית מעשה המנהיגות מתייחסות לפעולת ההשפעה שנוקט המנהיג כדי להניע את ציבור מונהגיו.  לכן אשתמש בהגדרה שמובאת בוויקיפדיה: “יכולתו של אדם או קבוצת אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת במינימום סמכות. פעולה מנהיגותית, מתקשרת בצורה ישירה להשפעה וליצירת שינוי ועל כן קשורה בטבורה ליכולת להשפיע על מוטיבציה של אנשים.”

שני מושגים נוספים מוזכרים בהקשר של מנהיגות – סמכות וכוח. הסמכות המוענקת על ידי הארגון ונותנת לממלא התפקיד יכולת פורמלית לקדם את הנושאים עליהם הוא מופקד; והכוח שזה פוטנציאל התועלת והנזק שיכול לגרום ממלא התפקיד לעמיתיו, פקודיו והממונים עליו.

אם נבחן את המנהלים בעולם הארגוני הפרטי והציבורי, המוכוון לעשיית רווחים והמוכוון לשירות ציבור או תרומה לציבור לעולם נמצא דפוסי הובלת תהליכים מגוונת. חלקם ישתמשו בעיקר בסמכות הפורמלית, אחרים יפעילו לעיתים קרובות את כוחם וכמובן שישנם לא מעטים שישלבו בין הדברים. אצל כולם, קרוב לוודאי נמצא מעת לעת שהם מפעילים את יכולת המנהיגות שלהם.

ההגדרה של הייעוץ הארגוני פחות החלטית. היא עוסקת בליווי השינויים שעל הארגון לעבור ומרבה לתאר את העיסוק. לטענתי גם שינוי אקראי מוצלח הוא  פיתוח של הארגון. למשל, מנהל שהיה בכנס והתלהב משיטה מסוימת או ממכונה מסוימת, והביא אותה לארגונו והתוצאה הייתה שיפור, בהכרח תרם לפיתוח הארגון. אבל שיפור או שינוי אקראי אינו מכסה את תחום הפעילות הייעוצית לפיתוח ארגוני. לכן במקרה זה אביא את ההגדרה שלי לפיתוח ארגוני.

תהליך של פיתוח ארגוני יהיה מותאם לסביבת הארגון, מתוכנן מראש, מוגדר בתצורת הארגון המעודכנת ומודע למגוון התוצאות האפשריות. כמובן שתוצאה מרכזית מצופה ואף הכרחית היא שיפור בתפקוד הארגון, אך יהיו תוצאות נוספות שאת חלקן קשה יהיה לצפות, לאמוד או לשייך לשינוי. למשל חברה בתחום מתן שירות שמשפרת בתהליך שינוי את תפיסת השירות ללקוח ותוצאה נלווית היא גידול בציפיית העובדים לקבל יחס משופר מההנהלה. יש להניח ששינוי התפיסה הפעיל אצל העובדים את הממד ההשוואתי בינם ללקוחותיהם.

אם כך, אנו מגיעים למסקנה כי היועץ הארגוני הוא מומחה לתהליך של פיתוח הארגון, השואף לדעת, להתאים ולבצע את התהליך המדויק ביותר לארגון ולצרכיו.

מכאן גם נובעת הגדרת האחריות של היועץ. האחריות לבחירת התהליך ולהפעלתו כראוי היא אחריות היועץ, והמיומנות הזו היא גם מקור הסמכות והכוח שלו.

המנהיגות שלו נמדדת בראש ובראשונה ביכולתו לגרום להנהלת הארגון להאמין ביכולתו להבטיח להם את התהליך הנכון ביותר לשינוי הנדרש וליכולתו ללוות בהצלחה תהליך זה.

המנהיגות הזו עומדת למבחן כאשר התהליך עליו החליט נמצא בסכנה. קיים מגוון של סכנות ואדגים זאת באמצעות שתי אפשרויות.

• התפוררות הקואליציה לשינוי בארגון – הצוות המוביל מערער את אמונו של המנכ”ל בהצלחת התהליך. התמודדות היועץ עם קשיי ההנהלה צריכה להיות באופן שיכיל את הקושי, ייתן לו לגיטימציה ויאפשר בירור נוסף. כל אלה הם כלים להמשך הובלת התהליך. המהלכים האלה דורשים מנהיגות ייעוצית משום שהסיטואציה לא פשוטה עבור היועץ כאדם. המנהיגות הניהולית היא עידוד, הבטחה ונטיעת תקווה – אלו פעולות המצופות מהמנהל ואם ינקטו על ידי היועץ יהוו התערבות ברצף הניהולי של הארגון.
• אירוע דרמטי כלשהו מפר את קיומו של התהליך – קרה אירוע לא צפוי המעסיק את כל רמות הארגון ומפר את שגרת היום, באופן שעלול לפגוע בתהליך השינוי. אם האירוע נמשך יותר ממספר ימים, בוודאי שתשומת הלב הארגונית עלולה להיות מוסטת לאירוע ולקיום הישרדותי של הארגון כך שהאנרגיה לשינוי תקטן. במקרה זה ההתמודדות הייעוצית תכוון לחיזוק שגרה המתחשבת באירוע הדרמטי. דהיינו להתארגן ולהתאים את יכולות התפקוד הארגוניות הן לשגרה והן לאירוע. כך ניתן יהיה לתפקד ואף להתאים ולהמשיך את תהליך השינוי. גם במקרה זה ההתערבות מורכבת ודורשת מן היועץ יכולת לעמוד בנקודה השונה מזו שרוב חברי הארגון כולל המנהל עומדים בה.

על יסוד דוגמאות אלה ניתן להבחין בין המנהיגות של המנהל למנהיגות של היועץ. ההבדל נעוץ במיקום הארגוני הנבדל. למרות הקרבה המתחייבת מפעילות הייעוץ של המנהל והיועץ, אין לבלבל בין הפעילויות הנדרשות מכל אחד מהם. בעוד שמנהיגות המנהל מתייחסת לארגון כולו תחת האחריות המוגדרת שלו כמנהל, הרי שמנהיגות היועץ, שאף היא מתייחסת לארגון כולו, מופעלת מנקודת המבט של תהליך השינוי שהארגון מצוי בו.

אם נשכיל כיועצים להקפיד על השימוש באבחנה הזו נקטין את תקפות המיתוס המובא בתחילת המאמר.